与靠合资企业赚了第一桶金的汽车集团不同，华晨的金杯和中华是先于合资，土生土长的自主品牌，在中国汽车史上都有过辉煌，也有过艰辛。几年前，华晨集团董事长祁玉民就对我说过，华晨不打悲情牌，我们要打争气牌。尤其今天与跨国公司，与合资自主的竞争中，草根自主渐露颓势。在严酷的市场环境里，如何找到做强自主品牌新思路？“两翼赚钱，力保自主”祁玉民回答笔者。
 
     “自主品牌永远是华晨的主线。未来华晨宝马和专用车的利润都将反哺中华及金杯。”祁玉民说。

    “我们布了三条线，第一条线是中华和金杯两个自主品牌。这是我们作汽车最核心的业务，我们做了十年的规划，一定要发展。自主品牌要好，第一个要有过硬、可靠的技术，第二个有优良的品质，第三个有很好的服务，这种品牌的打造是很漫长的过程。造汽车就是拼品牌。第二条线是宝马。沈阳36万辆（老线从3万到16万，新工厂20万），发动机40万台，而且要求宝马把研发拿过来，产品全球销售，这条线非常清楚。

    第三条线是专用车。消防车、救护车、工程车等。华晨的大连专用车产业基地是全世界唯一的一个“6+1”产业集群。到2016年，华晨专用车整车年销量达到10万辆，实现年利税总额20亿美元，年销售收入突破1000亿元人民币，实际利润率至35%以上。

    中华轿车一年多前剥离出来，现在中华量上去了，结构优化了，效益提高了，中华今年一定扭亏为盈。做现在中华H530和中华V5一车难求，而且价格并不低，和当年的中华骏捷不一样了。

    一心想将中华打造成器的祁玉民发现，华晨虽然和宝马有合资，和丰田有合作，但是自主品牌发展的过程中，国际化的程度并不高，国际人才、国际技术、国际市场、国际资源有很多欠缺。早在一年前，华晨就力邀宝马、麦肯锡、麦格纳三方组成的联合项目组进驻。项目组为华晨解决了三大问题——老车型升级、新平台研发的可能性以及管理流程的优化与重塑。

    我们也在构筑一个开发平台，祁玉民说，在这个过程中我们又发现企业内部的经营模式、管理的方式，包括我们人才队伍还不能适应市场化的要求。因此，华晨还挖来了多位技术外援。三年间引进了几十位高端人才，其中有7个领军型专家。

    在设计方面，现任华晨高级设计总监迪米特里曾在意大利宾尼法瑞纳公司主任设计师、拥有15年以上设计经验；在质量控制方面，华晨请来了具有37年宝马工厂品质管理经验的鲍曼；沈阳中华工厂总经理阿茨勒同样来自于宝马，操刀在流程总控。祁玉民说，我认为他们的理念、经历、经验、水平比我们高，应该向他们学习。

    所以我再次明确我的观点：中国汽车自主品牌要想有快速的发展，有好的发展，一定要进一步以开发的心态，通过国际合作，通过刻苦学习来实现。