今天在梅松林博士的微博里看到一组数据，他指出，中国汽车经销商的单车新车销售毛利润在一路下跌，2009年的时候平均可达3000元，2010年是2800元，2011年已经跌到了2000元。由于这是毛利润，如果考虑经销商的人员和资金成本，按照JDPower的研究，经销商如果想不亏损单车毛利润得达到2000元。这意味着2012年如果不出意外，亏损的经销商会比较多。

    过去几年，每到汽车销售形势不佳的时候，经销商都会抱团宣称4S模式不可持续，但实际上从平均单车销售利润看，经销商一直都是有利可图的，但2012年恐怕是个转折点，在车价不大可能上涨的情况下，只有降低运营成本才可能在单车利润2000元以下实现盈利。正因为如此，从去年底我就在多个厂商的经销商会议上看到渠道变革的计划。即使那些率先在中国采取4S运营模式的广本也已经在进行渠道变革，包括大众在内的主流品牌多年来已经在建设直营店，去年通过对二级网络的收编，品牌化的城市展厅、2S、1S服务店年内恐怕都会在各地开花结果。

    从中国汽车产业“流行趋势”看，大众品牌的行动有很强的示范作用，其他主流品牌年内恐怕都会为经销商提供城市展厅、2S、1S等单一销售或者服务功能的授权选项。从这个角度看，中国汽车经销渠道其实已经在悄然变革。4S模式因其品牌化功能强大，不可能被厂商否定，但渠道模式的多元化已经是大势所趋，越来越多现有4S店投资人会借助厂商的品牌化2S、1S授权进入三四线甚至乡镇市场，那种仍然痴迷于单一4S建设体系的品牌必然会遭遇经销商投资人的抛弃。

    过去两年不少新品牌都已经遇到了渠道建设的困难，尤其是一些全新品牌，在市场总体增速放缓，单车毛利润降低的情况下，即使厂商允诺建店后以车辆或者配件返还一半甚至全额建店成本也很难吸引足够的投资人。正因为如此，我们可以看到主流厂商都把支持经销商盈利当作一项重要工作，事实已经证明，如果经销商亏损，他们将很难有动力去执行厂商的销售和服务策略，这对新产品而言将是致命的。

    对新品牌的经销商招募而言，采用提高标准， 高额返还建店成本的方式已经无效，经销商投资人明白即使没有建店成本，4S店的高额运营成本也相当于把自己套牢。在盈利前景不明的情况下还有多少投资人会把自己套牢在利润不断下滑的4S店上呢？如果拿着明知不可行的渠道模式仍然希望经销商入瓮，这只能说厂商过于天真。过去两年鲜有新品牌能获得足够的经销商渠道支持，这说明经销商投资人已经比较理性，厂商在理性经销商越来越多的情况下调整自己，这才有了最近两年加速增加的直营店、2S、1S店。2012年可能是个转折点，市场逼迫更多厂商进行渠道变革，这是产业成熟的必由之路。

    对于长安雪铁龙DS或者观致汽车，我并不担心它们产品的竞争力，我更担心的是其渠道竞争力。在营销产业，7分产品、3分营销只对成熟品牌有效，对于新品牌而言，营销渠道的价值对于品牌的成功至少能贡献度会超过50%。最近英菲尼迪宣布国产消息，东风日产的任勇宣布要在2015年占有高档车市场10%市场份额，这其中的关键就在于英菲尼迪的经销商过去几年都赚到了钱，这个示范作用会让其后续的经销商招募更容易，而且东风日产本身的经销商体系已经很庞大，从全价值链的角度看，很多东风日产的经销商也迫切需要有高档车品牌满足天籁等车型老用户后续购车需要。

    正因为英菲尼迪拥有这两大方面的优势，任勇才敢于宣布其在2015年占有10%的高档车市场份额。至少，宝马和奔驰很难获得关联品牌中档B级车的准确用户数据，而英菲尼迪在这方面有得天独厚的优势。

    渠道该如何变革？东风自主体系今年已经有尝试，比如其整个东风的自主品牌放在一个店里卖，网络建设之初就采用“轻量化”模式，4S、3S、2S、1S并存，根据市场情况选择用品牌化特征更明显的4S模式还是灵活度更高的1S模式。事实上，即使是1S模式，目前合资品牌也在进行品牌化改造。如果我们看看日本的汽车销售模式就可以发现，其在拥挤的市区同样拥有品牌化特征明显的展厅，即使只有一辆车，即使只有一个销售人员，至少销售人员服饰和基本展厅布置是有品牌特征的，这与中国因陋就简的2S、1S大相径庭。中国汽车销售渠道的这种极端化特征是市场成熟度不高使然，那些志存高远的厂商、经销商投资人一定会尽快完成体系的品牌化改造，放弃除4S外的因陋就简的销售服务模式。

    除了销售模式，服务模式的变革也已经悄然上路，比如大众品牌就已经在3、4线市场布局单一功能品牌化特征明显的维修店。对于营业额高但投资成本大、进入门槛高的钣喷业务，品牌特征本没有必要那么显著。因此，多年来很多经销商集团都采用的是钣喷中心的模式，如果厂商对这种市场趋势视而不见，仍然希望经销商都对外提供标准的钣喷服务，至少应当提供全面足额的钣喷培训，否则要么是钣喷品质下降，用户满意度降低，要么失去大量保险事故车业务。

    除了钣喷业务，类似零部件配送服务这类业务也都没有很强的品牌化特征，多品牌共用也是降低成本的关键。对于汽车集团而言，如何整合旗下多品牌的物流配送资源，这也是降低经销商运营成本的关键，更是增强渠道吸引力的关键。对新品牌而言，在没有上述优势的情况下，如何形成自己的渠道吸引力，这需要厂商重金悬赏来获得创意。一成不变采取现有模式，仅仅指望产品就能成功，必须炼成苹果软硬件本事。但放眼全球汽车业，具备苹果产品开发能力的汽车厂商恐怕并不存在。

    在产品同质化的情况下，经销模式创新对产品成功的意义更大。对于中国本土经验丰富的汽车企业掌舵人而言，把产品开放委托给有丰富经验的海外汽车设计者，自己专心寻觅人才、进行渠道开发和建设，这才是品牌成功的套路。相反，一些本土经理人把有限精力放在自己根本没有多少经验的产品开发、生产上，反而忽视经销渠道的创新，仍然寄希望于几杯白酒搞定经销商投资人，这样的品牌不能成功！

    渠道变革已经开始，虽然各品牌暗战不断，但未来几年汽车产业最波澜壮阔的变革恐怕就发生在渠道上。每一次汽车周期性轮回都会有一些汽车品牌脱颖而出，鲜见靠产品胜出的。

    大众2005年的渠道变革，日产近年来的营销革命都都证实了这个判断，我相信未来几年如果有哪个品牌能够改变现有车市的排名，靠的一定不是产品，而除了产品之外，变数最大，也最值得本土汽车经理人下功夫的就是渠道模式，期待本土的汽车界乔布斯能从渠道变革中诞生。