汽车厂商之间的关系一直非常微妙，从生存的角度说二者是唇齿相依、唇亡齿寒，是一条绳上的蚂蚱，厂家没有好产品，经销商会倒掉；经销商不好好卖车，厂家没有利润来源，最终也会倒掉；从这个角度来说，二者更像兄弟；从利益的角度来说，二者又是矛与盾的博弈关系，厂家更关注长远利益，而经销商则更关注当年的利润情况；厂家更关注品牌形象，而经销商可能更关注车好不好卖；厂家希望经销商呈良性竞争趋势，而经销商则希望自己覆盖的范围再广一些，厂家在某个阶段为了完成销量目标，可能会不停压货给经销商，而经销商则希望自己的库存控制在合理范围内，减小资金流动的压力……

    我们不妨一起来看下这些年汽车厂商之间上演的各种大戏，相当精彩。

    一、反目成仇型

    最典型的案例就是奇瑞汽车和四川捷顺了。

    四川捷顺成立于1999年，是全国第一家奇瑞4S店。2000年5月，捷顺卖出了四川第一辆奇瑞轿车，当时奇瑞还未获得“准生证”，通过和捷顺合作，奇瑞才在安徽以外第一次获得走向市场的突破，而通过独家代理奇瑞轿车，四川捷顺也一跃成为四川地区汽车销售行业的一方翘楚。2001年至2003年连续三年，四川捷顺都是奇瑞轿车的全国销售冠军。二者被誉为“黄金搭档”。

    但这对被广为看好的“合作伙伴”最终还是没能度过七年之痒，2005年4月30日，奇瑞突然向其所在地的芜湖市中级人民法院起诉四川捷顺，要求后者立即清偿债务。5月12日，芜湖市中院的法警查封了四川捷顺。两者的官司也一时声嚣尘上，上演了一场反目成仇，拳脚相向的大戏，在媒体上闹得沸沸扬扬。

    说起奇瑞为什么会和自己的亲密合作伙伴四川捷顺兄弟反目，个中原因很多，据当年曾参与此次事件处理的奇瑞内部员工透露，主要原因是因为捷顺过于嚣张，以功臣自居，提车不付钱，售完车也不付钱，奇瑞忍无可忍，才不得不法庭相见。

    这场纷争其实的结果是两败俱伤，四川捷顺现在改代理比亚迪，但当年的风光已经成为传奇；而当年奇瑞汽车的品牌声誉也受到了一定程度的影响。但从长远来看，对奇瑞汽车而言，却是个好事，用一家不听话的经销商的倒下，换来了奇瑞汽车在四川区域更好的发展。

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    二、功高震主型

    对于厂家来说，希望经销商做强做大，车越卖越多；但同时，厂家又不希望经销商过于强大，太强大的经销商对于主机厂来说，威胁和利益并存，很多经销商甚至是功高震“主”。

   利星行和奔驰的关系就是功高震主的典型案例。

    公开资料显示，截至2012年4月中旬，奔驰在华拥有214家4S店，其中利星行便控制了50余家左右，占据四分之一的份额。而同时，利星行还是奔驰中国的股东之一，尽管现在利星行的股份已经由原来的49%减持至25%。

    前期，利星行确实为奔驰在中国市场的扩张立下了汗马功劳，但随着奔驰国产化进程的加快，利星行和奔驰的矛盾也开始凸显。2005年，北京奔驰成立，北京奔驰主要销售国产奔驰，与销售进口奔驰的奔驰中国共享同一销售渠道，但却有两套销售系统以及销售政策。各自为政、互不沟通的双方矛盾日益加剧。

    而从北京奔驰成立以来，国产奔驰销量不佳最主要的原因就是统一渠道，双重政策所导致的。利星行作为奔驰中国的重要股东之一，在车源、销售途径、销售经验等方面占有绝对优势，这给北京奔驰的销售体系带来了巨大的冲击。

    要解决奔驰在中国的困境，就必须进行渠道整合，而要整合渠道第一个伤害的便是利星行的利益。为此，曾经的功臣利星行发起了一系列的反击，包括反抗双限政策，给新上任的北京奔驰销售市场执行副总裁付强施压，再到巨幅优惠倾销S级等车型，扰乱奔驰在华价格体系和独立经销商利益等等，双方也是明枪暗战，上演了一场“宫斗”的大戏。

    但是，在中国，功高震主的权臣一般下场都不太好，功劳再高终究都还只是个“臣”，利星行再跋扈，终究也还是个经销商。随着北汽和奔驰控股的新的销售公司的成立，利星行终于被“踢”出奔驰中国市场的管理层，回归其经销商的本职。

    总结：功高震主也不是什么好事，对于厂商来说，经销商一家独大始终是个威胁，一山难容二虎；而对经销商来说，还是低调一些，和厂商保持和谐的关系才是长久之计。

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    三、集体逼宫型

     相对于厂商来说，经销商可能是个弱势群体，但是如果这些弱势群体抱团取暖，对厂家“集体逼宫”，厂家也会非常被动。

    比亚迪就曾深陷其中，大伤元气。

    2010年5月成都金牌经销商会退出比亚迪的销售网络，拉开了全国范围内比亚迪汽车经销商退网的序幕，北京、浙江、山东、河南等地均出现“退网”的风潮。河南的经销商甚至在郑州大河秋季车展现场拉出了写有"比亚迪强制压迫，经销商被逼退网"的条幅。

    据报道，比亚迪疯狂扩张销售网络、不顾经销商承受能力，近乎疯狂地压货，导致经销商资金链处于危险境地，是此次经销商退网风波的主要原因。

    恶劣的厂商关系使比亚迪原本高调宣布的2010年80万辆的销量目标(修订前的)成为空谈，比亚迪2010全年汽车销售51.9806万辆，仅达8月份修订后目标60万辆的86.6%，亦只能达到上月底销售预期52-55万辆的下限。而之后，比亚迪汽车销量更是持续下滑，从2011年的43.7万辆再到2012年的42万辆，呈直线下降趋势，应该说都是2010年的经销商集体逼宫事件的后遗症。

    总结：经销商退网和新的进入本是很正常的，比亚迪退网之所以引发媒体强烈关注，主要是一些经销商采取的退网的方式过于激烈，这也从侧面说明比亚迪的营销方式给经销商的压力相对比较大，厂商关系没有处理好，才导致经销商集体逼宫。

    四、执行偏差型

    对于经销商来说，严格执行厂家要求、规范是厂家对其的基本要求。但是出于自身利益的考量，在执行过程中出现偏差的案例可以说是比比皆是，基本上每天都在上演，大到厂家的价格政策的执行，小到店面的设计布置，厂商之间总会因为站的角度不同，而会从自身的利益角度出发，进行不同的解读。但一般情况下，厂商都会动用考核管理办法对经销商小加惩罚，经销商也会见好就收。为执行偏差闹上公堂的并不多见，奔驰算是开了个先例。

    2008年，梅塞德斯启动了一项叫做“星徽理念”的工程，对经销店的外观的各个方面进行了详细规定，不遵守要求的经销商的经销地域将被边缘化。据了解，这项活动会导致经销商产生1000万美元以上的支出，作为经销商的索尼克汽车出于成本考虑，在执行的过程中没有达到奔驰的要求。

   索尼克汽车声称，梅赛德斯由于对其9家经销店中的4家执行“星徽理念”力度的不满，便阻挠其与另外一家经销商之间的交易。在大部分的州，强行限制经销授权是违法的。因此，索尼克便和奔驰上演了一场持续四年的官司大战。

    总结：厂商严格要求是正常的，经销商执行偏差也是正常的，毕竟站的立场不一样，但为管理上的问题闹上公堂就实在不划算了，从这个事件也能看出，奔驰在处理经销商关系上非常不“老到”，沟通协调工作没做到位，

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    五、口水官司型

    厂家和经销商总是有打不完的口水仗，经销商指责厂家产品没有竞争力商务政策不到位，管的太多；厂家指责经销商销售不力，管理不规范等等。但大多以口水仗为主，最不济的就是彻底闹掰，解除合约，不再合作。

    最典型的就是长安长安福特与其经销商新宝鼎的纠纷，新宝鼎不仅单方面宣布解除合约，而且把厂家的高层告上了法庭。

    2006年，长安福特马自达的山西经销商新宝鼎公司公开指责长安福特马自达商务政策滞后，导致新宝鼎长安福特店长期处于亏损状态。宣布与长安福特汽车公司解除合作协议，建议福特汽车罢免长安福特销售公司总经理汤德为。

    与此同时，新宝鼎还表示要起诉汤德为，起诉的理由是，“2006年12月15日，汤德为在北京希尔顿饭店、上海等地公开宣称：‘这家经销商(指新宝鼎)没有达到长安福特马自达公司规定的服务标准，他们的经营业绩在所有经销商中是最差的。’被告汤德为完全不负责任地公开对原告名誉权进行诋毁，经媒体引用在全国几百家新闻媒体上报道、转载，对原告名誉造成了严重损害。”

    这个官司看起来有些小题大做，实际上，双方的矛盾还是因为利益之争，而不是名誉之争。因为销量不佳，新宝鼎对长安福特的商务政策不满，长安福特又想逼迫新宝鼎退网，但当时的《反垄断法》尚未出台，新宝鼎为了维护自身权益，反击长安福特，采取了上诉长安福特总经理的做法。

    事情的经果是新宝鼎败诉，新宝鼎和长安福特是结束了合作，而长安福特的高层也换了人。此次官司的结局仍然是两败俱伤，新宝鼎此前为经营福特品牌的前期投入打了水漂(据其称是300余万元)，而此事经媒体报道也对福特的品牌形象形成了较大的负面影响。

    不过，当时新宝鼎败诉是因为缺乏证据支撑，汤德为不承认自己说过新宝鼎最差之类的评语，此次奔驰批评经销商有书面邮件为证，奔驰经销商如果据此集体起诉奔驰，是不是一告一个准？

   没有永远的朋友，只有永远的利益。厂商关系再和谐都会出现矛盾，但如何巧妙地化解矛盾，解决问题，保证良好的合作，对厂商、对经销商都是个考验，从以上案例不难看出，厂家和经销商双方博奕的结果都是两败俱伤，和则共赢，斗则两伤，对于厂商关系而言是个不破的真理。无论是强势的汽车厂商，还是强势的经销商，两者要是想掰手腕，PK下胜负，肯定都是两败俱伤。

    所以，无论是汽车厂商还是经销商都应该做出改变，厂商不要想着通过伤害渠道经销商的利益来提升自己的利益，经销商也不能凭借自己在当地市场的强势地位来要挟汽车厂家，双方是合作互利的关系，而不是互相制约的关系。