去年9月的钓鱼岛事件给日系车带来了重创，民众对品牌的抵制直接导致销量极速下滑，进而让大部分日系车经销商库存高企。做为日产在华唯一合资企业的东风日产，在不断进行弥补性服务措施来挽回市场份额的同时，也通过营销模式的创新来实现效益提升。

    现在汽车厂商的传统模式是“以产定销”，根据产量由厂商年初定下销量目标，进而下发到经销商来执行，而这个销量目标由于都是预测的结果，所以存在一定风险。今年开始，东风日产颠覆传统“以销定产”的模式，转为“以产定销”来推进销售。新模式的核心在于不再给经销商下达销售任务，而是由经销商根据当地的市场环境，主动上报销售目标，厂家则根据需求，制定生产计划。

    这种方式一方面改变了传统厂商向经销商压库的形态，另一方面也促使厂商对经销商的考核做出了改变。

    “我们今年的考核不是以绝对量来考核，而是市占率。”东风日产市场销售总部副总部长杨嵩说，“但同时考虑到日系品牌的恢复速度不同，以及每个市场增长的快慢也不同，无法按照以往来进行预测和考核，所以我们现在对经销商考核当地日系市占率。”

    调研结果显示，去年9月钓鱼岛事件以后日系车的市占率从20%下降到10%，到今年大约恢复到16%左右。

    根据东风日产市场销售部部长张继辉介绍，现在东风日产对经销商的考核只有日系市占率，不再考核在市场中所有竞品的市占率，以此保证在日系车整体不够乐观的态势下，对经销商更加公平。

    为了保证经销商的整体平衡发展，照顾新店，东风日产也在各经销商店的考核方面做了均衡措施。

   “现在我们不是按单店考核，而是按地区市占率考核。例如北京我们有22家一级NISSAN店，我们是整体考核的，只要达到了考核目标，北京所有的店都可以获得奖励。这样一定程度上可以做到老店帮助新店起步。”杨嵩说。

    除此之外，东风日产内部也进行了一项名为“向管理要效益”的考核机制，在同等外部条件下，依托管理和营销的努力，争取实现10%~20%以上的效益提升。

    “我认为通过管理实现效益提升是完全可能的，”杨嵩说，“不出意外的话，东风日产下半年的绝对量应该会比上半年好。”当然，改变传统的营销模式并不是一项简单的工作，它带来的是整个生产端到销售端的变化。在生产方面，改变了从前的标准化生产，而进行以周为计划、即第一周来计划安排第三周的生产这样的弹性方式。

    而在销售端，根据张继辉介绍，东风日产改变了以前每个月的预返点形式，在完成厂商业务需求的同时，根据经销商每个月的市占率变化进行返点，这些返点不再根据下个月市占率的下降而收回，以此保证经销商的连续收益以及积极性，同时也促使其对销量产生贡献。

    通过半年试水，东风日产全新的营销模式取得了初步效果，2013年上半年，东风日产双品牌（不含进口车）实现了395,338辆的销售业绩。

    杨嵩认为，以销定产的模式虽然产生了一定的生产成本，但减少了库存，同时由于提升了经销商效益，所以在实际运营中还是得到大多数经销商“不用扬鞭自奋蹄”的成效。

    “今年上半年我们经销商的收益要比去年好了不少，现在东风日产基本上形成一个良性循环，主机厂只有几天的库存，经销商的库存则是没有增加，略有下降。”杨嵩说。