大河车网转：郑州日产的20年，是中国商用车蓬勃发展的20年。在中国商用车的历史上，郑州日产是一个具有关 键地位的企业，从上世纪90年代末引进日产D22系列皮卡车，奠定专业皮卡行业地位，到2003年帕拉丁上市，成为国内中高档SUV第一品牌，再到迎来东 风体系，率先实施双品牌战略，成为商用车自主品牌的生力军，郑州日产创造了很多个第一。

    2013年，在旗下东风自主品牌的比例超过日产品牌的背景下，郑州 日产为东风品牌创立了一个全新的品牌名称——东风风度。从单纯依靠合资到自主势力壮大，东风日产的20年发展，也代表了中国自主品牌的崛起。

    对于这20年企业经历的坎坷，郭振甫深有体会，而他口中“享受为社会创造价值的过程”，或许就是他坚持至今的原动力。郭振甫回忆，由于日产本身以及金融危机 等种种因素的影响，2002年3月郑州日产在大陆注册资金为2.5亿元，但之前只有3322万元的资本金，其余的实际上都是借款。那个时候郑州日产要付出 高额的利息，一年的利息是7000多万元。当时销售一万辆车，每辆车利息的费用就是7000块钱。“郑州日产所有的内部费用，工资待遇是200多万元，其 他费用有400多万元，其他全给银行付利息了。做了那么多年，其实就是在给银行打工。”

    郭振甫说，当时郑州日产有一个老工厂，叫郑州轻汽，做的是客车。那个时候郑州日产不但要维持自己的生产经营，还要想办法让这个老工厂维持生产。数量庞大的退休职工，要维持他们的生活。因为没有盈利，郑州日产还要无偿给他们一笔钱让大家发工资，维持基本的生产。

    从1997年到1999年，郑州日产连续三年亏损，资不抵债。一方面生产有需求，没有钱去开信用证，信用证开到了，到了港口没有钱交关税，又拉回来了；一方 面市场有需求，但因为生产体系里出现大量的现金流失，资金困难。在这种经营形势下，郑州日产内部发生了巨大的人心涣散。

    2001 年，郭振甫升任郑州日产总经理，第一个经营上的调整就是把亏损的车型彻底停产。第二是改换了物流，由当年的天津港或黄埔港转口变成了直接从青岛港转口到郑 州，整个周期缩短到了13天、14天。也正是在2001年，郑州日产开始盈利。郭振甫在企业内部旗帜鲜明地提出，人事观念简单化，工作观念简单化，破除国 有企业的一些弊病。到2002年下半年，郑州日产就调整了工资待遇，企业发生了根本性的变化。

    今天，郑州日产的全面发展，离不开日 产和东风，也离不开以郭振甫为代表的经营班子。在郭振甫看来，企业无“国界”，所谓企业最根本的追求是利益最大化，这句话不完全正确，正常来讲，企业追求 的永远是持续、稳定、健康的发展和持续性、连续性的增长。这种追求必须满足基本的规律，就是要满足用户的需求，给用户创造更大价值。同时，要符合经济发展 的一般规律，要符合行业发展的规律，比如这个行业要环保、节油，但是这种环保要符合趋势。

    “汽车工业是一场马拉松长跑，总结历史的 发展规律，在经过二三十年发展之后，只要政府持续号召、人民有爱国心，自主品牌可以占据绝对的主导地位。”郭振甫说，自主和开放永远是相辅相成的，现在大 家都说喜欢自主品牌，但是真正购买的时候还是倾向于购买合资品牌，这说明自主品牌想要占领市场还需要相当漫长的过程，但其在未来占据主流地位是可以预见 的。

    说到郑州日产双品牌，郭振甫说：“我们有着自己的优势，我们既能利用尼桑的品牌优势，也能利用纯粹的民族优势——整个东风集团 提供的资源。下一步，在‘东风风度’品牌建设和产品线构建过程中，大家会看到这一优势的具体体现。在东风风度和日产两个品牌的发展过程中，一定会有一些争 论，但归根到底，我们要为这个企业负责，为用户负责，在透明、公开的程序下去做，那些暴露出的问题就能够取得圆满的解决。”

   “正如马克思所说，一个人没有进入社会之前，社会已经为你安排好了你的命运。人生要有这种使命感和责任感，责任就是权力，责任就是幸福。一件事做到一定程度就会乐此不疲，一个人一生能够做一点有价值和意义的事情，这本身就很值得欣慰。”郭振甫说。