每年春天，都有不少来自日产的派驻人员返回日本，而每一次人数都会比之前更少，因为东风有限之前许多由日本人担任的关键岗位，正在一步步让渡给中方人员。根据东风有限总裁中村公泰的表述，丰田、本田、日产这三家企业中，在中国工作的日方派遣人员数量，日产是最少的。

    正是这种雷诺-日产联盟高层达成的“让中国人管中国的事”，让东风有限成为日系车企里面独树一帜的企业，旗下东风日产更是堪称中国乘用车市场灵活度最高、反应最快的合资车企。

    据中村公泰透露，在下一个十年，他的工作重点将转移至东风有限旗下的轻卡板块——东风股份(601515,股吧)。“乘用车板块（东风日产）进入行业前三，轻型商用车板块（东风股份）进入行业前二。”这是中村公泰为东风有限新十年规划的目标。

    十年前，从十堰大山走出的“央企”东风汽车(600006,股吧)与刚刚完成重组的日产汽车展开了当时中国汽车行业规模最大、合作层次最深、领域最广的合资，成立了当时国内最大的合资车企东风汽车有限公司（简称东风有限）。

    当时，东风几乎拿出了除合资公司神龙公司、东风本田外的所有家当来进行与日产的全面合资。日产先进技术理念和现代管理模式的导入，也让从大山中走出来的老央企东风焕发了新的巿场活力，彻底从亏损边缘转向盈利。

    不过，东风有限的合资磨合过程并非一帆风顺。合资之初，雷诺-日产联盟CEO戈恩的一句“中方零贡献”被外方反复拿来调侃东风，这与如今日产高层“让中国人管中国的事”的态度截然相反。虽然戈恩的话后来被证实是误解，但在一定程度上也反映了当时中日股东双方缺乏相互尊重和信任。

    2000年3月组建的风神汽车有限公司，注册资本仅1.3亿元，东风汽车投入的自有资金仅2300万元，公司成立的第二个月即实现第一辆车下线，当年即赢利5000万元。

    随后，风神与台湾裕隆合作代工生产的日产蓝鸟车型取得了巨大成功。成立3年后，风神的资产从1.3亿元飙升到70亿元，累计实现利润超过40亿元，累计产销风神蓝鸟汽车10多万辆，业界称之为“风神奇迹”。

    2003年，在风神汽车基础上建立东风有限乘用车板块并没有延续风神奇迹。2004年，针对经济领域投资过热的现象，中国政府实施了宏观调控措施，随后汽车市场的增长幅度变缓。东风有限第一次陷入困境，尤其是其乘用车板块东风日产。与此同时，由于中日双方的价值取向各不相同，都站在各自母公司的立场考虑问题，合资公司运行低效、策略僵化、资源错配等问题也开始集中出现。

    经过双方的反思，最终确立了以合资公司利益为导向的企业价值观。在具体工作层面，中外双方均通过经营管理团队的讨论和公司核心层的强力推动来解决问题，强化沟通和信赖，保持“一个团队、一个信念、一个声音”的氛围。

    可以说，东风有限已成长为中国汽车巿场近十年最具活力、増长最快的合资车企之一，其旗下乘用车板块东风日产已是仅次于南北大众和上海通用的合资企业，具备百万辆产销实力；其轻卡板块东风股份作为A股上巿公司，也具备近30万辆的汽车产销量；东风商用车也成为了中国中重卡领域的老大，世界排名第四；东风装备和东风零部件更是彻底摆脱了当年严重亏损的局面。

    此外，借助系统的文化整合方式，在不断地反省与再决策后，东风有限旗下的东风日产形成了能够自我调节的企业文化。过去10年，东风日产副总经理任勇和他的三任日本搭档带领着东风日产团队，在中国汽车市场快速崛起。10年来，东风日产年产值从80亿元上升到千亿元级别，年销量从2003年的6.5万辆增长到2011年的80万辆，连续多年保持3倍于行业平均水平的增长速度。