这符合商务部关于汽车流通领域的指导思想，商务部下文表示“十二五”期间，将培育30家主营业务收入超过100亿元的区域性汽车流通企业，3~5家超1000亿元的大型流通企业。在中国汽车流通领域分散的状态下，广汇汽车试图通过扩张来形成规模化效应的路径无可厚非，比如通过并购当地区域市场的竞争对手来化解恶性的价格竞争、形成健康的区域竞争格局就是一个好办法。

    但是规模化效应的作用应该远远不止这些，广汇汽车等经销商集团思考的是怎么呈现健康的规模化发展、怎么寻找到集团旗下不同区域市场不同汽车品牌的协同效应，营业额超过500亿元的盘子的核心竞争力到底是什么？

    以往只要有了规模，就一定能够盈利，只是盈利多少的问题，但是现在的形势完全不同了。规模大、品牌多、网点多，但是内部整合和管理跟不上，盈利情况也会不好。

    当前，多家汽车经销商集团老板都意识到以往粗放式的管理模式、盈利依赖新车销售的日子正在成为过去时，也都在强调精细化管理，但是精细化管理的前提和支撑是什么？

    在新车销售的盈利贡献逐渐下降的趋势下，包括广汇汽车在内的汽车经销商集团还没有找到稳定的赢利点。

    从中国汽车流通协会公布的中国汽车经销商集团百强企业收入结构上来看，2012年整车销售收入仍是营业收入的主要来源，占企业收入的88%，与上年同期持平；维修业务占比9%，比上年同期增长2个百分点；金融保险业务占比达1%，比上年同期下降3个百分点。而美国2012年百强汽车经销商集团收入构成为，新车56%，二手车32%，后市场，包括维修、金融是12%。

    这可以看出目前中国汽车经销商集团面临的症结是：毛利润高的二手车业务、金融保险对中国汽车经销商集团整体利润贡献非常有限，造成综合毛利率过低，也就是中国汽车的后市场对利润的贡献比例太低。

    当然，汽车经销商集团也有其自己的发展难题。从当前汽车厂商强势经销商弱势的竞争格局来看，汽车厂商对其品牌店的影响力仍远远大于经销商集团对于其旗下同一品牌店的影响，很多汽车经销商集团为了迎合汽车厂商的维护关系而搭建的品牌管理总监并没有为集团的整合发挥出效益。

    但是，在此背景下，汽车经销商集团仍有机会，比如通过整合其消费者基盘也是一个很好的策略。在大数据时代，管理好其品牌店的消费客户，也是经销商集团做好精细化管理的基础，而这正是汽车经销商集团塑造其核心竞争力的发力点。