在2013年上半年，长安集团实现了营业收入197.51亿元，同比增长达到40.63%，其中汽车制造业务整体的毛利率达到16.43%，比上年同期提高 了0.9%，而产品毛利的提升主要就来自于产品结构的优化及持续的成本控制。提高运营管理效率和资金效益，使得运营成本得到有效而持续的控制，数据是长安集团的“秘密武器”。

    数据打通管理逻辑

    从订单到交付指数是企业资金周转率的一种体现方式，也是衡量整车企业对快速反馈市场能力的重要指标。生产一辆轿车真正花费的时间一般不超过48小 时，但国内面对客户的实际交货平均周期在40.1天左右，其中85%的时间都花在订单处理、计划、排产和等待运输等不产生价值的环节。

    长安集团在2012年以前订单交付时间在55天左右，相比之下，国际一流整车制造企业如丰田、通用、宝马等公司的订单交付时间平均在20天以下，更 好的品牌能达到15天。2012年长安集团副总裁马军亲自挂帅，定下两个指标：第一是将原来的订单交付时间从55天压缩到39天，第二是将整个链条上的库 存资源节约2亿元人民币。

    马军认为，科学地压缩交付时间要做大量的数据分析，才可能找到问题的关键点，需要IT技术和管理一起配合。其一就是梳理出产品从订单到交付过程中的所有环节，建立从订单到交付的全过程跟踪管控平台，然后打开供应链上的全部链条，来看每一个环节能够压缩多少时间，生产环境下的停闲时间是什么原因造成，这些原因如何解决等等，层层剥开，直达问题根源。

    长安集团一年推出超过100个新车型，平均每周就会推出两个新车型，每年有100多亿元人民币资金在供应链中流动，如果将每一笔订单的交付时间缩短10天，就会节省上亿元人民币。

    除此之外，订单到交付的信息平台打通整个业务链条的信息节点，也使得长安集团从“推式生产”变成“拉式生产”。长安集团是以库存拉动生产，通过销售 公司层面和经销商层面的预测来组织生产，根据经销商的库存变化情况补充订单和生产计划，来指导配送计划和库存分配。但由于销售部门分给经销商的配额，与销 售跟生产工厂制定的生产计划之间往往有所脱节，造成多生产出的车辆没有经销商接收，而需要的车辆又不能及时被生产出。

    改为“拉式生产”后，长安集团依然通过预测来制定生产计划，但与以往库存拉动生产不同的是，当来自终端消费者市场的订单下单后，厂家会在本地区或其 他地区的库存中查找经销商想要的车辆，或是将生产中的车辆变更分配交给经销商，在库存—生产—计划的供应链上最大化满足订单。同时，打通订单到工单断点， 让经销商获得车辆的生产信息，从经销商到制造，再到发运的过程管理透明化，整车物流也可以提前配板。通过打通信息流，来找出需求和生产之间的平衡点，解决 需求和生产不匹配的问题。

    “虚实”结合

    早在2002年长安集团的时任董事长就曾说过“未来的世界是虚拟世界，而且是‘虚’的控制‘实’的。”这句话在10年后的今天看来，生产制造业企业中数据信息为“虚”，生产制造为“实”，虚实早已经结合在一起影响着商业运作。

    当下互联网对传统企业的影响不断渗透，汽车产品跟科技的结合也已经越来越紧密，产品智能化程度越来越高，这给汽车制造也带来了新的压力和挑战，比如产品更新换代加快、生命周期缩短带来的开发周期和成本压力，全球化协同研发设计、分布式生产所带来的高效管理需求等等。

    长安集团是中国最早一批做自主研发的国产汽车品牌之一，如今5000多名研发人员分布在5个国家的9个地区，研发数据端的管理几乎成为长安最迫切的问题。

    “数据的源头才是价值的根本，谁掌握数据，谁就有控制权。”马军说研发设计是数据的发源地，如果源头控制的不好，一定会带来一系列成本浪费。因为所 有的设计数据和后面的工艺数据、工贸数据都形成关联，前面一个设计数据的更改会带来后面大量的更改，甚至是供应商的大量更改，而这些“更改”最后毫无疑问 都得由长安集团来买单。

    在以往，长安所有产品的开发数据、工业数据、制造数据由不同部门各自分管，导致从研发到生产数据并不唯一，系统之间的关联性也不强。为此，长安建起了一套以PDM系统为核心的全球在线研发平台，把数据源打通，使所有数据在同一个链条上互动，优化了在线协同研发机制。

    在这个平台之上，全球共享单一数据源，提供实时准确的数据，支撑五国九地、7×24小时在线协同研发。同时，通过数字化设计和制造仿真分析，提前发现问题，以减少后期变更成本，减少实物验证次数。