7月16日，广汽菲克销售公司正式挂牌前，执行副总经理陈道宏已经从广州飞到上海半个多月，参与合资公司的试运行。广汽菲克是广汽、菲亚特和克莱斯勒三方的合资公司，中美欧三种文化对所有的内部员工都像是一个异域公司，能否有效融合关系到广汽菲克未来的发展。因此，从决策层到管理层都很谨慎。

    经 过长达三年的谈判，三方最终达成意识形态上的共赢态度，菲亚特克莱斯勒集团亚太区总经理兼Jeep品牌亚太区负责人JohnKett说：“一般来说可能 大家在谈判的过程中都会有点担心自己在谈判当中会损失一些什么，而忘了在这个谈判当中可以获得双方共同的利益。”

    作为后来者，广汽菲克目前面临的大环境是：中国汽车市场整体低迷，汽车合资模式面临机制性瓶颈。广汽菲克如果重复原来的合资模式，可能面临更大的挑战。很多人提出疑问，广汽还需不需要一家照搬原有合资模式的合资公司。

    广汽集团常务副总经理、广汽菲克董事长冯兴亚主导设计了广汽菲克全新的内部管理架构和运行机制，试图找到不同于原有模式，组建效率更高的合资公司。

    “产销分离”终落地

    2012年上半年，广汽集团总经理曾庆洪就对外表示，广汽将和克莱斯勒进行合资。因为广汽已经与克莱斯勒的母公司菲亚特建立了合资公司广汽菲亚特，克莱斯勒可以绕过政策层面的准生条例，直接国产。

    但事实上，过程却很漫长。“双方在谈判阶段花更多的时间不是坏事，很多事情只有前期达成共识，真正进入实操阶段才会更加顺利。”

    广汽菲亚特就是活案例。合资已经5年的广菲，销量一直没有达到预期，原因是中方和意大利方没有很好地解决融合问题，归结到行为方式上，其实是没有在合资初期达成双方明确的行动准则。

    广菲几次更换高管，但效果并不明显。去年广菲的销量为6.8万辆，成长速度远不如广汽旗下白手起家的自主品牌传祺。今年广菲的销量在广汽菲克筹建过程中降至冰点，上半年销量只有1.7万辆，同比降低48%。

    广汽前两年提出过解决方案：推进广菲产销分离制，让设计、制造方面更强的意方管制造链条，让更了解中国市场的中方管市场和销售，这被认为是做大广菲的最好方案。但后来不了了之，公认在营销上颇有想法、主管销售的中方高管徐育林被迫离开。

    代 表广汽的冯兴亚在与代表克莱斯勒的JohnKett在谈判过程中，其中推进克莱斯勒合资的一项重要制度是，推行广汽菲克产销分离。最后达成的一致意向 是：在上海建立广汽菲克销售公司，负责旗下菲亚特、Jeep品牌的销售，而生产则由长沙和广州两地的工厂进行。

    为了保证销售体系的独立性，不仅在地理位置上远离制造工厂，而且建立了销售公司职业经理人架构。

    过去三十年，汽车合资公司组建有一个惯例，中外双方股东各自派驻高管，往往是一个岗位两个人，比如两个副总，两个老总。所有协议的签署是中方签了外方签。

    这种设置的后果是，在决策层面效率很低，很多问题上报后，几个月才有回应。冯兴亚的解决方案是，由职业经理人全权负责，保证人才来源的广泛性；设立分级授权管理，管理职务实现分级授权，不存在双向汇报。广汽菲克不止是解决了克莱斯勒国产后的效率问题，同时也解决了菲亚特品牌在中国的问题。广菲顺理成章进入广汽菲克管理框架内，长沙的市场和营销，由上海主导。