“中方一直倡导合资公司要用‘市场换技术’，根本目的无非是想获取我们的技术，当我们把技术给交出去，再以夷制夷灭了我们，作为外来者的我们吃什么呢？面对诸多不确定因素，所以需要给我一个技术交出去的理由！”1998年刚刚本科毕业的时候，除了读研的同学之外，到汽车合资公司去几乎是每一个人的梦想，本地的学生想去成立不久的神龙汽车，北方的同学首选是一汽大众，成立不久的上海通用和一枝独秀的上海大众更是让人神往不已。

    当然，只有为数不多的同学如愿以偿，据当时系里管分配的老师说，上海大众的报名和实际招收比例之高，不亚于当下热门的公务员考试。 彼时的合资公司，广州标致黯然离场，广州本田横空出世，接下来的故事妇孺皆知。如今，即将三十而立的上海大众早已度过成人礼，但是合资未来并没有清晰的航向。无论数字如何粉饰，中国汽车合资模式正在陷入发展迷茫的困境，在代工和低端的移植式生产的背后，30年以来，我们没有改变合资模式发展的基本局面。

    这的确很难，合资公司可以很容易复制和外资品牌的厂房和设备，但是，在这异乡的土壤中诞生的婚姻，很难复制其中任何一个母体的精神。所以，每当太多的疑问充斥大脑，我们就会追问：无论是合资自主或者可能的在制度框架之下的50%:50%股比约定，会不会也在未来面临变数？是的，未来不可知，当下尤可为。

    机会与陷阱

    汽车合资除了在中国，鲜有成功的先例。2010年3月底，通用和丰田汽车合资的Nummi的关闭，加州最后一个汽车制造工厂关上了大门，汽车产业在这个诞生了硅谷和苹果的美国最为富裕的加州大陆上彻底销声匿迹。

    成立Nummi的目的不言自明——丰田想进入美国市场，通用汽车则想学习丰田汽车引以为豪的丰田生产管理模式。Nummi一度被当作丰田和通用相互学习和利用的典范，双方合资的比例与目前国内汽车合资企业一样都是50%对50%。

    从1984年开始投产的17辆到1994年的36.5万辆，Nummi用10年时间从出生走到了繁盛，但此后就走了下坡路。2010年3月底，Nummi被移交给通用汽车之后关闭，合资之路走到尽头。1984年，几乎与Nummi成立的同时，上海大众也同年成立，和Nummi的没落不同，上海大众如今以年销量120万辆持续保持中国汽车市场榜首。丰田汽车2010年超越通用汽车登顶全球之冠，通用的高管曾公开承认从合资公司学习到的东西有限，所以，Nummi被美国媒体描述成通用引狼入室的跳板，Nummi退出舞台。

    更早的一些时候，2008年年初，成立于1982年的马鲁蒂铃木汽车公司（Maruti Suzuki Auto，下称“Maruti”）经营团队迎来了彻底的改变，中西真三接替印度人贾德迪?哈塔担任合资公司总经理，完全来自日本铃木的管理队伍掌管这个印度最大的汽车制造商。

    在这家全印度最大的合资公司内，生产、营销和研发负责人员在三年之内已经全部换成日本管理人员，Maruti占有庞大印度市场超过50%的份额，铃木汽车全球销量1/3来自印度市场。没错，铃木汽车持有52.5%的合资公司股份，铃木汽车掌门人铃木修不止一次地抱怨印度人糟糕的管理模式和“跛足”的政策，印度人则用暴动和罢工来对抗日本人的管理，双方结怨已久。

    Nummi因为市场衰退而匿迹，上海大众则以胜利者的姿态即将进入下一个30年——除了在中国和印度风生水起，全球汽车合资公司成功的案例乏善可陈。80年代初期，各怀目的的跨国公司心存忐忑先后进入中国，坚定和运气更好的一部分成为其中的翘楚，迟疑和犹豫者则被高速运转的市场抛离轨道。

    从已经退出的广州标致、南京菲亚特到如今运营顺利的上海通用以及东风日产，成功的经验和失败的教训已经证明：合资双方真正实现双赢并使之得到充分体现，必须要有清晰的目标，并且能够得到双方一致的理解——合作外方通过合资公司扩大市场份额以及丰厚的利润，但是，中方要从中得到的绝不只是分享利润。

    从“市场换技术”的美好梦想到完成产业链的构建，并期望对本土品牌力提升的支持、资源积累，以及人才培养和积累。只有这样的双赢，才能凸显合资合作本来就应该具有的历史性意义，问题是，中国特色的合资之路，在30年的摸索与创新之后，面临三岔口。
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    融合的罪与罚

    从30年之前开始，合资这条道路始终充满着纠结与迷茫，此起彼伏的冲突，各怀目的的博弈——这毫不奇怪，因为从工业文明时代开始，中国和西方之间的差异，已经割裂数百年。1648年10月28日，神圣罗马帝国皇帝、哈布斯堡王朝以及其它欧洲多数邦国代表在威斯特法利亚签署和平条约，结束了欧洲长达500年的混战局面，划定大欧洲的边界并确认各自主权，在这之前的1635年的布拉格和约以及之后的1659年的比利牛斯和约，这一系列合约的制定，被看成是欧洲民族国家逐渐形成的转折点。

    威斯特法利亚体系的建立，与之前从13世纪起源、16世纪开始兴盛的欧洲文艺复兴运动，之后17世纪萌芽、18世纪兴起和19世纪初完成的欧洲工业革命珠联璧合，奠定了西方文明的基石。之后，蒸汽机的开发和能源的发现，手工机械时代结束，大机器时代来临，1886年卡尔?本茨的发明开启汽车文明的引擎，日臻完善的四轮机械携带着人类的足迹遍布在地球上每一个角落。

    毫无疑问，大机器时代的来临，确立了西方文明在世界的统治地位，而中国长期的闭关锁国和排斥贸易，让文明停滞在回忆中。由西方主导的工业化进程在全球范围的拓展，必然会和中国当下的保守、顽固和落后的现状发生激烈地碰撞。

    这种碰撞，一方面是双方的融合与协同，更是管理模式、技术实现以及终端消费市场与观念的全面冲突。所以，如其说合资模式当下的争议是博弈，不如说是文明冲突以文化冲突的形式显性存在。西方的系统管理模式和东方的消费文化，从合资模式的上游延绵不断延伸到终端。

    合资模式的创立首先面临文化融合问题。由两种完全不同政治制度和文明构建的合资公司，必然会面临因为文明不同而带来的企业文化和管理模式的差异化，而一个强行叠加的载体，很难一开始就实现完全均衡的发展，所以，其中任何一方想简单移植股东文化的努力，已成为合资合作之初的一种思维定势。

    对这种思维定势必须加以一致，必须以双方的理性、前瞻眼光达成高度的共识，共同致力于建设表现蕴含了合作双方差异化的文化基因，进入建立具有合资公司载体自身特色的合资公司的文化。没有这个前提，就没有理性合作的基础，就没有合作的效率。但是，这注定是一个漫长的融合过程。由于合资企业是共同控制实体，在相当长的一段时间里，其技术和产品来源源于外资股东一方，来源于合资企业之外。

    因此，在企业功能的定位上，初期都几乎被定格为“制造+贸易”性质的企业，从最初的上海大众到如今刚刚成立的广汽菲亚特，莫不如此。“沦为代工厂”的负面争议此起彼伏，由此导致的“市场换技术”失败论以及产业“空心化”的消极面时常见诸报端。

    外方的理由其实也非常充分，“中方一直倡导合资公司用‘市场换技术’，根本目的无非是想获取我们的技术，当我们把技术给交出去后，再以夷制夷灭了我们，作为外来者的我们吃什么呢？面对诸多不确定因素，所以需要给我一个技术交出去的理由！”5月初，韩国现代副会长酒酣之后的对话中，直截了当地点明了外方的困惑。

    当然，以市场拓展为目的的外资品牌不是慈善机构，盈利和市场份额几乎是他们惟一的诉求。所以，尽管以“50:50”的股比框架限定合资载体的多元化任务，但是在实际推进过程中，由于不同的跨国公司的开放程度与文化属性不同，对于合资载体的输入与输出呈现出色彩斑斓的差异化。

    直接体现在合资企业的决策层面上，由于合资双方初衷不一，一旦一方挟持（初是外方）技术与品牌实施强制性的市场推进模式，极容易导致合资公司空心化现象，不可避免让这一载体“被跛足”。合资公司被定为并非真正意义上的经营主体、决策主体，而这种状况持续的时间越长，对合资企业综合技术能力的提升，对双方合作关系的稳定会带来负面影响，使得双方合作的基础常常会被动摇。

    光荣与梦想

    对于纠结的中方而言，有了合资合作项目，不能放弃中方自身的长远目标和长期战略，只有长期始终坚持自己的梦想，有自己的目标，双赢才有落脚的地方。合资合作便可以成为解梦和圆梦的重要支持。

    正如戈雷格?安德森（Greg Anderson）在他的新书《指定的驾驶员：中国是如何计划统治全球汽车产业的》中指出的：中国政府计划人员曾希望，他们能在2010年以前像美国和日本那样拥有“三到四个具有全球市场竞争力的大型公司”，而且这些公司有自己的成功品牌与技术。但迄今为止，“甚至最具创新精神的中国独立汽车制造商还需在很大程度上依赖仿制、低成本与公关，才能给人以创新的表象。”

    日本与韩国当年禁止外国公司进入它们的国内市场，让消费者只能看到本国汽车的存在，以此使汽车制造业起步。中国则允许外国汽车制造商进入，但条件是他们必须与本国汽车制造商合伙经营。过去的想法是：中国汽车制造商现在应该已经学到了第一流的汽车生产诀窍，因此应该已经到了踢开外国合伙人单干的时刻。

    显然，到今天为止，这种情况并未发生，或者基本已经形成市场规模，但是本土品牌的竞争力仍然不足以抗衡强大的外资品牌。安德森认为原因之一是：中国的国有企业领导把他们的工作看成向更高层政治职务进军的踏脚石，而且在大约五年后得到了提升。因此他们的动机是在短期内建立生产基地，而没有着眼于扶持研发，为更长远的成功打下坚实的基础。

    这是一个大问题。

    几乎所有的合资公司都以国有或者国有控股的集团或者公司展开，国有大型汽车集团泛政治化的企业属性，很难对旗下的合资公司不被干扰地彻底按照市场化原则来推进合资载体的战略与规划——即便存在，也会受到市场化之外的因素影响。但是在投机性十足的政治化与投资性推动的市场化原则之间，很难真正实现双赢的可能，所以，这几乎注定现有占据优势资源的合资公司与大型汽车集团必须在两种矛盾体之间寻找微妙的平衡。

    有趣的是，2001年到2010年十年中国车市的黄金增长期，在高速的发展中，以合资公司为主要载体的中国汽车工业取得了前所未有的发展空间，这使得合资汽车模式存在的种种弊端——包括矛盾冲突、模式争议、文化协同等多方面——被捂在业绩与市场份额的华丽外衣下，光荣与梦想如此美妙，问题与主义搁置不谈。

    的确，让人炫目的增长速度几乎让合资公司来不及思考更多的关于模式本身可能存在的问题，以跑马圈地，一切以市场份额为主导的发展战略占据主流，但是，总有一些极具先见的合资公司，在市场的短期波动中及早暴露发展中的一系列问题并小心翼翼地进行系统修正，譬如先行者上海大众和一汽大众，譬如后来居上者东风日产和北京现代。通过现有体制下的自我修复机制，主动地为合资公司注入润滑剂，从管理理念、文化融合以及构建本土化再造等多方面实施变革，进入并占据市场竞争有利地位。

    不过，更有先见之明当属如今一枝独秀的上海通用，自1997年创立之初就确立一切以合资公司优先的制度，并在后期的推进和执行中，无论是产品战略、研发模式以及市场推力，严格按照合资的约定实施，这几乎奠定了这家公司如今难以撼动的市场地位。

    仍然存留遗憾的当属私人资本的本土品牌如吉利汽车、比亚迪汽车和长城汽车未能在合资模式中提供更优的解决方案，由于先天性的制度设计缺陷，以上三家公司没有机会成为合资公司这一模式的实践者。而这三家公司在10年的黄金成长期中凭借领导者的先见之明以及私人资本的灵活和高效率，在竞争激烈的中国汽车市场中搏杀出一条带有鲜明自身特色的生存空间，并且确立自身的制度性优势。

    虽然比亚迪和吉利汽车曾经小心翼翼地试图弥补合资模式这一当下主流力量，但是种种原因未能如愿以偿，这对中国汽车的确是偌大遗憾，因为我们缺乏私人资本为主的本土品牌和外资公司合资这种模式。

    为何这种模式值得期待？很简单，纵观全球前十大汽车集团中，最出色的几家如大众汽车、丰田汽车、宝马和本田，全部都是家族或者私人股份制企业。

    不过，机会永远不会向精心等待者关闭大门，2011年开始的市场调整，将会自然淘汰一部分前十年浑水摸鱼的本土品牌和合资公司。在中国汽车总量没有实现均衡性饱和之前，一切可能都会发生。当然，汽车市场的前景并不能被当下的短暂回调而变得黑暗，至少在未来，自会开启一道光明之门。
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    再造与重生

    合资自主可能是这个闭塞大门的窗户，那么另外一扇门在哪里？

     无论何种模式，合资模式最终都会必然面临系统重建和价值链再造。虽然合资公司的产品和技术来源于合资一方，且又常常受限于其来源方的全球化布局，同时又面临陌生的市场开拓双重边界约束。外资公司成熟的市场、研发、采购、制造、营销、水平事业等整个价值链通过合资的模式平移到中国合作项目里来。

    当前合资公司所面临的一系列问题以及产生一系列的冲突，都是源于价值链重建过程中的破除与再建立。通过整体性解决整个价值链再造的问题，既解决整个体系的优化问题，强化以合资公司为载体的系统重建过程。所以，周文杰指出，“本质上，合资公司的建立与发展面临变革的现状，以变革求生存、求发展的问题，不管股东各方过去在其他地方取得了如何的辉煌都不能回避这个合资以后既要开展变革、又要开展优化的问题。”

    显而易见，50:50的股比对等模式已经裂开一道缝。从2007年开始实施的新版《汽车产业政策》中，继续固化合资公司50:50的股比构成政策，但是，包括前政府官员和现任的汽车高管，都在不同场合讨论汽车股比放宽的可能。

    奇瑞汽车董事长尹同跃在今年的北京车展上也说，由于市场已经发生变化，50：50的股比构成未来肯定会有相应的调整可能，不过他没有说明会如何变化。不过，当下，在可以预见的未来，合资公司50:50股比结构模式会长期存在，而实施合资自主，在中国再造新的本土化品牌是这一模式的最佳通路，现有的理念、启辰和未来的“首望”等，都会是这一模式的延续。

    除了诞生独立的类似“启辰”这样的合资自主品牌之外，合资自主的模式也会逐渐多元化，比如神龙汽车的合资自主品牌将会以中方母公司“东风”的形式出现。合资模式的未来肯定会有多种模式的存在，包括现有格局维持不变，中方收购外方股份和外方回购合资公司股份实现控股等三种大方向。

    第二种方向，在当前50:50股比构架下延伸。这种模式以合资外方撤出股份，中方购买外方的部分或者全部股份实现控股，合资公司继承正在和已经生产的产品的技术和设备，换用合资中方母公司品牌的模式，在品牌形势上成为本土品牌，但是在技术实现上，仍然会以技术购买或者贴牌的方式短期或者长期借用外资技术的帮助。

    在中方主导之下的合资公司，还有一种可能是中方购买外方的母公司全部或者部分股份，实现对合资公司的间接控股，这一模式目前并无成功案例，但是随着中国汽车市场不断壮大和全球汽车格局变化加快，一些经营不善或者逐渐失去竞争力的外资品牌，可能会被资本实力强大的中国买家介入。

    第三种模式将会成为未来另外一种主导方向，在“时间换空间”的合资模式之后，外资会在政策管制放松之下全部或者部分购买中方股份，获得对公司的绝对控制权，中方部分或者全部退出合资公司的运营，合资公司最终退化为外资品牌的组装厂。