| 民营车企“丰田梦” 烦恼的开始 |
| 2012年05月28日 12:02 来源：大河车网 |
自成功收购沃尔沃之后，吉利集团董事长李书福减少了媒体曝光度，但只要在公开场合出现则言必及沃尔沃。毫无疑问，复兴沃尔沃是其现阶段最重要的事情。吉利收购沃尔沃这一轰动全球的“蛇吞象”式收购后，李书福及其领导下的吉利俨然已经被很多人视为民营车企的成功典范。凭借对沃尔沃的收购，李书福麾下聚集了一大批经验丰富、具有国际化背景的高端人才，民营车企吉利也由此蜕变为国际化程度最高的国内车企。
迄今，在民营经济发达的江浙地区，仍有不少草根民营企业家梦想着成为第二个李书福。然而这条路并不容易，即便被视为“成功样板”的李书福，依然仍在全面复兴沃尔沃的道路上小心摸索，李书福心目中的“丰田梦”，也有许多有待构筑的板块。
放“虎”归山
现在的李书福，已经不太愿意对媒体反复提及收购沃尔沃的过程，用他的话说，收购是“最简单”的部分，“并购之后，烦恼才开始”。言下之意，如何实现让沃尔沃“放虎归山”，才是最具难度与挑战的部分。
这也是外界对于吉利收购沃尔沃的最大质疑，一个仅有12年历史、年销售收入仅有160亿元的中国民营汽车公司，即便能筹措多方资金买下有86年历史、年销售上千亿元的沃尔沃，又如何承担高昂的持续投入？分析人士称，收购后，维持沃尔沃运营每年至少需要10亿美元。
除了如何养得起出身高贵的“公主”之外，外界也担忧缺乏国际化经验的吉利，难以应对工会、跨文化经营、高端品牌运作等国际化经营的挑战。在商场中摸爬滚打了20余年的李书福，尝试着按中庸之道为沃尔沃开出“中式药方”。
在2010年收购沃尔沃后，李书福便一再强调：“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。”他承诺收购后沃尔沃仍将保持独立运营，以打消瑞典工会以及西方媒体对于沃尔沃被吉利收购后的种种顾虑。
2010年9月，沃尔沃在瑞典召开收购后第一次董事会，11名全新的董事中，除了李书福、在吉利收购沃尔沃谈判中发挥重要作用的沈晖与吉利有关之外，其余9名董事会成员都是在专业猎头公司的帮助下从全球海选而来，背景多元且具有丰富的跨国公司从业经验。原有的沃尔沃管理层则基本保留。与此同时，在为收购沃尔沃时就已准备好的后续经营资金9亿美元也陆续到位，真金白银的资金输血为沃尔沃平稳度过过渡期奠定了“物质基础”。
交割完成三个月后，“沃尔沃-吉利对话与合作委员会”成立，李书福任主席，吉利与沃尔沃各派4名代表，并确定了双方在平等基础上的对话、沟通机制，既为解决沃尔沃问题上的中外分歧打通了桥梁，也为日后吉利与沃尔沃之间的战略合作埋下了伏笔。
有了这些基础以后，虽然在收购后的过渡期，中外双方曾发生分歧，如李书福在出席某论坛时曾“爆料”称他和沃尔沃管理层在车型开发理念上存在分歧，沃尔沃的开发理念不适合中国国情；国外媒体也报道称在中国规划生产基地的问题上中外双方发生“激烈争吵”等，但最终都止于决策讨论过程。2011年2月沃尔沃发布中国区战略，宣布5年20万辆的目标并确立成都、大庆两大生产基地，随后，沃尔沃又发布了“天地”概念车，表明争论后双方最终走向了妥协统一。
沃尔沃的市场、经营状况表现也从另一方面表明吉利收购沃尔沃后的进展。完成收购的2010年，沃尔沃全球销量便止跌回升，实现扭亏为盈。2011年，沃尔沃业绩进一步提升，销量增长20%，增至44万辆，营业收入增长11%，净利2.4亿美元。被视为其“第二故乡”的中国市场也实现54%的增长。
和大多数中国企业到海外建立分支的路径相比，李书福和吉利所选择的100%收购一个国际化品牌的国际化路径鲜有前者，在中国汽车行业则尚属首例，没有什么经验可以借鉴，只能摸着石头过河。
一个草根出身的中国民营企业如何应对全球化管理、文化融合这样一流跨国公司都感到棘手的问题？李书福依然是从中国传统文化中寻找答案。今年2月，吉利控股与海南三亚学院成立的“全球型企业文化中心”，便是李书福针对沃尔沃运营中文化融合与管理的挑战而进行的新尝试，试图探索一种跨越国界、跨越民族、跨越宗教信仰、放之四海都受欢迎的“全球型企业文化”。 因此，李书福更愿意在媒体面前讲“各美其美，美人之美，美美与共，天下大同”等文化、价值观层面的“大命题”。
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